Üst düzey yöneticiler, zor deneyimler yoluyla, kendi seviyelerinde başarılı olmanın, kendilerini, sevdiklerini veya başarı üzerindeki dayanaklarını kaybetmemek için iş ve evi dikkatlice birleştirme meselesi olduğunu keşfettiler.
Araştırmacılar, profesyonel ve kişisel yaşamlarını nasıl uzlaştırdıklarını öğrenmek için, Harvard Business School'daki öğrenciler tarafından dünya çapında yaklaşık 4.000 yöneticiyle beş yıllık röportajlardan ve bir HBS liderlik kursunda 82 yöneticiyle yapılan bir anketten yararlandılar.
Bu liderlerin hikayeleri ve tavsiyeleri beş ana temayı yansıtıyor: kendiniz için başarıyı tanımlamak, teknolojiyi yönetmek, işte ve evde destek ağları oluşturmak, seçici olarak seyahat etmek veya taşınmak ve eşinizle işbirliği yapmak.
İş/yaşam dengesi en iyi ihtimalle zor bir ideal ve en kötü ihtimalle tam bir efsanedir, günümüzün üst düzey yöneticileri bunu size söyleyecektir. Ancak, acil durumlara tepki vermek yerine, hangi fırsatları takip edecekleri ve hangilerini reddedecekleri konusunda kasıtlı seçimler yaparak, liderler iş, ve aile arasında anlamlı bir şekilde ilişki kurabilir ve yapabilirler. Zor deneyimler yoluyla, üst düzey saflarda başarılı olmanın, kendilerini, sevdiklerini veya başarı üzerindeki dayanaklarını kaybetmemek için iş ve evi dikkatlice birleştirme meselesi olduğunu keşfettiler. Bunu en etkin şekilde yapanlar ailelerini iş kararlarına ve faaliyetlerine dahil ederler. Ayrıca, kendi insan sermayelerini ihtiyatlı bir şekilde yönetirler, hem işlerini hem de eve hakkını vermeye çalışırlar ki; bu haftalar veya günler değil, yıllar boyunca süregider.
Araştırmamızdaki 21. yüzyıl iş liderleri profesyonel ve kişisel yaşamlarını böyle uzlaştırdıklarını söylediler. Bu makalede, Harvard Business School'daki öğrenciler tarafından dünya çapında yaklaşık 4.000 yöneticiyle yapılan beş yıllık görüşmelerden ve bir HBS liderlik kursunda 82 yöneticiyle yapılan bir anketten yararlanıyoruz.
Kasıtlı seçimler tam kontrolü garanti etmez. İster bir ebeveynin bunaması, ister bir gencin araba kazası olsun, hayat bazen istemediğimiz şekilde manevralar yapabilir. Ancak incelediğimiz yöneticilerin çoğu - hem erkekler hem de kadınlar - aileleriyle bağlantıda kalırken bu tür zorluklar sırasında ivmelerini sürdürebildiler. Hikayeleri ve tavsiyeleri beş ana temayı yansıtıyor: kendiniz için başarıyı tanımlamak, teknolojiyi yönetmek, işte ve evde destek ağları kurmak, seçici olarak seyahat etmek veya yer değiştirmek ve eşinizle işbirliği yapmak.
1| Başarıyı Kendiniz için Tanımlamak
Büyük bir projeye liderlik ederken, bir galibiyetin nasıl görünmesi gerektiğini erken belirlersiniz. Aynı ilke, kasıtlı bir yaşam sürmek için de geçerlidir: Başarının sizin için ne anlama geldiğini tanımlamalısınız - elbette, tanımınızın zamanla gelişeceğini anlamak.
Yöneticilerin profesyonel ve kişisel başarı tanımları, taktikten kavramsal olana kadar bir gamdır (bkz. "Liderler İş/Yaşam 'Kazanır'ı Nasıl Tanımlar" sergisi). Bir lider için haftada en az dört gece evde olmak demektir. Bir diğeri için, aile üyelerinin hayatlarında neler olup bittiğini anlamak anlamına gelir. Üçte biri için, hem işte hem de evde duygusal enerjiye sahip olmakla ilgilidir.
Anket verilerimizde bazı ilgi çekici cinsiyet farklılıkları ortaya çıktı: Profesyonel başarıyı tanımlarken, kadınlar bireysel başarıya, işlerine tutku duymaya, saygı görmeye ve fark yaratmaya erkeklerden daha fazla değer verir, ancak örgütsel başarıya ve sürekli öğrenme ve gelişime daha az değer verir. Kadınların erkeklerden daha düşük bir yüzdesi, finansal başarıyı kişisel veya profesyonel başarının bir yönü olarak listeler. Ödüllendirme ilişkileri, her iki cinsiyet için de kişisel başarının açık ara en yaygın unsurudur, ancak erkekler sadece bir aileye sahip olmayı başarının bir göstergesi olarak listelerken, kadınlar iyi bir aile hayatının kendilerine nasıl göründüğünü tanımlar. Kadınların ayrıca ailelerin yanı sıra arkadaşların ve topluluğun öneminden bahsetme olasılığı daha yüksektir.
Anket yanıtları kısa ifadelerden ve listelerden oluşuyordu, ancak görüşmelerde yöneticiler genellikle bir hikaye anlatarak veya ideal bir benliği veya anı tanımlayarak kişisel başarıyı tanımladılar. Bu tür anlatılar ve benlik konseptleri, insanların faaliyetlere öncelik vermelerine ve çatışmaları ve tutarsızlıkları anlamlandırmasına yardımcı olan motivasyonel hedef direkleri görevi görür.
Örneğin, iş ve aile sorumlulukları çarpıştığında, erkekler iyi sağlayıcının kültürel anlatısına hak iddia edebilir. Aileleriyle yetersiz zaman geçirdiğini itiraf eden birkaç erkek yönetici, çocuklarına hiç sahip olmadıkları fırsatları sağlamak için devamsızlığın kabul edilebilir bir bedel olduğunu düşünüyor. Bu adamlardan biri, çocukluğunda fakir, maddi başarısının hem çocuklarını koruduğunu hem de ebeveynlerinin mücadelelerini doğruladığını söyledi. Bir diğeri, ailesinin ayrılığına bile olumlu bir dönüş yaptı: “Gersine dönüp baktığımda, aileme bakabildiğim ve bölgemde lider olabildiğim için işe odaklanmak için yine de benzer bir karar verirdim ve bunlar benim için önemliydi. Şimdi çocuklarımın eğitimine odaklanıyorum...ve hafta sonları onlarla çok daha fazla zaman geçiriyorum."
İş ve hayatlarının diğer alemleri arasında bir dereceye kadar denge kurmaktan gurur duyan erkekler bile kendilerini geleneksel bir erkek idealine göre ölçüyorlar. Bir görüşmeci,” geceleri çocuklarıma verdiğim 10 dakika, işte 10 dakika geçirmekten bir milyon kat daha fazla " dedi. Bir kadının çocuklarıyla günde 10 dakika geçirdiği için kendini tebrik ettiğini hayal etmek zor, ancak bir erkek aynı davranışı örnek olarak görebilir.
Gerçekten de, kadınlar kendilerini nadiren aileleri için erkeklerin yaptığı gibi çalışırlar. Erkekler hala aile sorumluluklarını ekmek kazanma açısından düşünürken, kadınlar genellikle kendi sorumluluklarını çocukları için rol model olarak görüyorlar. Kadınlar (erkeklerden çok daha fazla) çocukları için, özellikle de kızları için onları yetkin profesyoneller olarak görmenin ne kadar önemli olduğunu vurguluyor. Biri, “Bence bu iş kim olduğumun çok büyük bir parçası. Çocuklarımın ne yaptığımı anlamasını istiyorum. Ben bütün bir varlığım.”
Birçok kadın, iş ve aileyi yönetmenin en zor yönünün annelikle ilgili kültürel beklentilerle mücadele etmek olduğunu söyledi. Biri, kızının Bloomberg ağına "Annenin kanalı" olarak atıfta bulunduktan sonra evde çalışmayı bıraktığını itiraf etti. Bir diğeri, “İyi ödeme aldığınızda, ihtiyacınız olan tüm [pratik] yardımı alabilirsiniz. Yine de en zor şey - kadın arkadaşlarımın kariyerlerini terk ettiklerini gördüğüm şey - çocuklarıyla yeterince zaman geçirmemelerinin gerçek duygusal suçluluğudur. Kaçırmanın suçu."
Hem erkekler hem de kadınlar bu suçluluk duygusunun versiyonlarını ifade ettiler ve kişisel başarıyı pişmanlık duymamakla ilişkilendirdi. Genellikle belirli bir metriği özel bir önem vererek başa çıkarlar, örneğin bir Little League oyununu asla kaçırmamak veya ne olursa olsun günde bir kez check-in yapmak gibi. Görüşülen bir kişi,” ailemle akşam yemeğine, en önemli müşterimle akşam 6'da bir toplantıymış gibi öncelik veriyorum " dedi. Bir diğeri şu öneriyi sundu: "Evinizi doğru tasarlayın - mutfakta, kocanız yemek yaparken ve bir kadeh kırmızı şarap içerken çocuklarınızın ödev yapabileceği bir masanız olsun." Tavsiye olarak ifade edilmesine rağmen, bu açıkça onun evde başarının neye benzediğine dair çok kişisel, somut imajıdır.
2| Teknolojiyi Yönetmek
Görüşülenlerin neredeyse tamamı, e-postalarını, metin mesajlarını, sesli postalarını ve diğer iletişimlerini toplamanın ne kadar kritik olduğundan bahsetti. İş için ne zaman, nerede ve nasıl erişilebilir olunacağına karar vermek, özellikle aileleri olan yöneticiler için devam eden bir zorluktur. Birçoğu, tüm dikkatin değerinde ısrar ederek, iletişim teknolojisini aynı anda iki yerde kullanmak için uyardı. Biri,” evdeyken, gerçekten evdeyim " dedi. "Kendimi e-postamı kontrol etmemeye, aramaları yanıtlamamaya vb. zorlamaya zorluyorum. Çocuklarıma ilgimin %100'ünü vermek istiyorum. Ama bu aynı zamanda tam tersi şekilde çalışıyor, çünkü işteyken gerçekten işe odaklanmak istiyorum. Bu küreleri çok fazla karıştırmanın kafa karışıklığına ve hatalara yol açtığına inanıyorum.”
Bu son nokta ortak bir endişe kaynağıdır: Her zaman fişe takılı olmak performansı aşındırabilir. Bir lider, "e-postalara çılgınca yanıt vermekten uzaklaştığınızda belirli bilişsel süreçlerin gerçekleştiğini" gözlemledi. (Sonuçta bilim tarihi, laboratuvarda değil, bilim adamı sıradan bir görevle meşgulken, hatta uyurken meydana gelen içgörülerle işaretlenir.) Başka bir yönetici, 24 saatlik kullanılabilirliğin bir organizasyondaki girişimi gerçekten engelleyebileceğine dikkat çekti: “Her zaman tavsiyenizi sorması gereken zayıf insanlar varsa, kendinizi önemli hissedersiniz. Ancak gerçekten önemli olmakla çevrenizdeki hiç kimsenin sensiz bir şey yapmasına izin vermemek arasında bir fark var."
Şaşırtıcı bir şekilde, en tepedeki bazı insanlar çalışırken iletişim teknolojisini daha az kullanmaya başlıyorlar. Birkaçı "Bir çocuğu telefonla yetiştiremezsin" sözüne başvurdu ve bunun bir takımı yönetmenin en iyi yolu olmadığına da dikkat çekti. Genellikle, lojistik olarak mümkünse, şahsen iletişim kurmanız daha iyidir. Durumun ne zaman olduğunu nasıl anlarsınız? Görüşülen bir kişi, bilgi yayınlamak ile fikir alışverişinde bulunmak ve analiz etmek arasında önemli bir ayrım yaptı: "[telefonda] konuşmak kolaydır, ancak dikkatli, düşünceli dinlemek çok zor hale gelir. En önemli konuşmalar için face-to-face'e geri dönen gerçek bir trend görüyorum. Milyarlarca dolarlık anlaşmaları değerlendirirken...insanlara bir köprü kurmalısın."
İş için ne zaman, nerede ve nasıl erişilebilir olunacağına karar vermek, özellikle aileleri olan yöneticiler için devam eden bir zorluktur.
Evde teknoloji söz konusu olduğunda, ankete katılan yöneticilerin üçte birinden fazlası onu bir işgalci olarak görüyor ve yaklaşık dörtte biri onu bir kurtarıcı olarak görüyor. (Gileri tarafsızdır veya karışık duygulara sahiptir.) Bazıları akıllı telefonun aile zamanındaki ihlaline içerliyor: "telefonunuz vızıldadığında," biri üzüntüyle, "gözlerinizi o futbol sahasında tut" zor olduğunu belirtti. Diğerleri, teknolojinin onlara sağladığı esnekliği takdir ediyor: "Muhtemelen çocuklarımı tartışmak için saat 4 civarında buradan ayrılacağım," dedi bir katılımcı, "ama geri döneceğim ve akşam 8'e kadar ağıma ve e-postalarıma kilitleneceğim." Başka bir katılımcı, "Bazen çocuklarım yemek masasında BlackBerry'mde olma konusunda bana zor anlar yaşatıyor, ancak onlara BlackBerry'min onlarla evde olmamı sağlayan şey olduğunu söylüyorum." dedi.
Her iki kamp da - fişe takılı olmaktan nefret edenler ve onu sevenler - yöneticilerin iletişim teknolojisini akıllıca yönetmeyi öğrenmeleri gerektiğini kabul etti. Genel olarak, bunu iyi bir hizmetçi ama kötü bir usta olarak görüyorlar. Bu alandaki tavsiyeleri oldukça tutarlı: Kendinizi uygun hale getirin, ancak ekibiniz için çok uygun değil; ne kadar çoklu görev yapabileceğiniz konusunda kendinize karşı dürüst olun; yüz yüze görüşme yoluyla ilişkiler ve güven kurun; ve kutunuzdaki kutunuzu kontrol altında tutun.
3| Destek Ağları Oluşturmak
Yönetim kurulu genelinde üst düzey yöneticiler, aile ve profesyonel yaşamı yönetmenin güçlü bir perde arkası destekçileri ağı gerektirdiğinde ısrar ettiler. Evde kalan bir birincil bakıcı yoksa, ücretli yardım veya geniş aileden gelen yardımı bir zorunluluk olarak görürler. Örneğimizdeki kadınlar bu konuda kararlı. Biri, "İnsanları daha taktiksel şeyler yapmaları için işe alıyoruz - bakkaliye, yemek pişirme, çocukların giyinmesine yardım etme - böylece en önemli şeyler için orada olabiliriz." dedi. Çocuksuz görüşülen kişiler bile, yaşlanan ebeveynlerden sorumlu olduklarında veya kendi sağlık sorunları yaşadıklarında evde desteğe ihtiyaçları olduğunu söylediler.
Duygusal destek de aynı derecede önemlidir. Herkes gibi, yöneticiler bazen işte çılgınca veya rahatsız edici bir şeyle uğraşırken havalandırmak zorundalar ve arkadaşlar ve aile meslektaşlarından daha güvenli bir kitledir.
Bazen liderler, bir soruna veya karara yeni bir bakış açısı için kişisel ağlarına da başvururlar, çünkü ekiplerinin üyeleri her zaman objektif olmak için mesafeye sahip olmazlar.
HBR by Boris Groysberg and Robin Abrahams
Comments